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Führen Leisten Leben - Wirksames Management für eine neue Welt

ISBN: 3593510693
Wann gelesen: 2020
Rating: 9 / 10
Das Buch in drei Sätzen:

  1. Management ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens. Prüfstein ist die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben.

  2. Nutzen kann nie am eigenen Schreibtisch, sondern immer nur außerhalb der Organisation, letztlich im Markt und bei den Empfängern einer Dienstleistung entstehen. Die Orientierung auf diesen Beitrag ist die Grundlage jeder Kundenorientierung, sie ist die Voraussetzung für die Entstehung von Kundennutzen.

  3. Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren.

Wie habe ich das Buch entdeckt? Das Buch hat mir Moritz Neuhaus, nach unserem Treffen Mitte 2020 in Berlin, geschenkt. Gleichzeitig hat er mir seine wärmste Empfehlung ausgesprochen, dass ich doch unbedingt das Buch lesen solle. Es würde mir sehr weiterhelfen – und damit hatte er definitiv recht.

Wer sollte das Buch lesen? Jeder, der versucht etwas wirksam zu machen – egal ob sich selbst oder seine Funktion in einem Unternehmen. 

Wie das Buch mich geprägt hat...

Auch, wenn viele in dem Buch enthaltende Informationen relativ grundlegend sind, habe ich noch nie ein Buch gelesen, ein Gespräch gehalten oder Ähnliches gesehen, welches so offen (auch unangenehme) Managementfakten anspricht. Das Werk hat bei mir eine gewisse Basis an Know-how geschaffen und mir persönlich viel Klarheit verschafft – gerade bei meiner bestehenden Maxime: „Ich weiß, dass ich eigentlich gar nichts weiß.“ Nebenher, als Beigeschmack, habe ich einige Artikulationen kennengelernt, welche ich in meinem alltäglichen Sprachgebrauch so nie kennengelernt hätte. Spätestens an diesen, neben verschiedenen Grafiken oder Modellen wird klar, dass es sich bei Fredmund Malik um einen Professor handelt.

Meine Notizen

  •  Der beste Weg zum Erfolg ist sich selbst effektiv zu machen
  • Menschen, die große Werke vollbringen, sind dabei sichtbar effektiv. Was immer sie tun, sie tun das Richtige und sie tun dieses richtig
  • Management kann jeder – und jeder kann diese Fähigkeit erlernen (bzw. muss es)
  • Wenn die Wettbewerbsbedingungen ähnlich, die Ergebnisse aber doch sehr verschieden sind, dann kann es doch eigentlich nur an einem Faktor liegen, nämlich an der Art, wie die Firmen geführt sind
  • „There are no underdeveloped countries; there are only undermanaged countries.“ Wo immer es gelungen ist, Management aufzubauen und einzuführen, ist die ökonomische und soziale Lage rasch besser geworden
  • Niemand, den ich kennen lernen konnte, sind die (Management-)Prinzipien oder das ihnen entsprechende Verhalten angeboren. Alle mussten das erlernen.
  • Gute Führungskräfte fragen nicht „Was sollen wir tun?“, sondern „Was wäre richtig, in dieser Situation zu tun?“
  • Kurzzeiterfolge sind bedeutungslos. Über lange Zeit erfolgreich zu sein, immer wieder neu, trotz aller Rückschläge, die es für jeden gibt, nicht drei, sondern 30 Jahre lang: das ist es, was zählt. Außerdem: Unterscheidung zwischen Karrieristen und Führungskräften (steht jemand zu seinen Fehlern oder hat er die Flucht aus der Verantwortung ergriffen?). Auch ist egal, wenn alte Mitarbeiter sagen: Er war schwierig, es war nicht immer leicht mit ihm zu arbeiten, aber wir haben viel von ihm gelernt → potenzieller Kandidat für gutes Management
  • Es kommt im Management nur auf die Resultate an
  • Viele Menschen sind zu sehr input- als output-orientiert. Hart zu arbeiten, sich anzustrengen, Stress durchzustehen und so weiter – all das ist selbstverständlich wichtig. Ohne das geht es im Management nicht. Aber das alles ist Input. Darauf kommt es eben gerade nicht an. Was zählt, ist der Output. Wichtig: Unterscheiden zwischen Arbeit und Leistung.
  • Wirksame Menschen frage nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten, sie fragen nach den Ergebnissen
  • Pflichterfüllung und Pflichtbewusstsein sind Begriffe, die unverzichtbar für Führungskräfte sind.
  • Wo immer die Arbeit Freude macht und machen kann ist das gut. Aber selbst dort, wo das nicht immer oder gar nicht möglich, ist es gelegentlich noch immer denkbar, dass die Ergebnisse Freude machen. Darauf sollte man das Denken und die Motivation lenken! Die Ergebnisse sollen Freude machen.
  • Je effektiver man ist, umso leichter geht alles.Was vorher noch mit Mühe und Anstrengung verbunden war, geht einem nach der Verbesserung seiner Wirksamkeit leicht und rasch von der Hand
  • Je effektiver man ist, umso größer können die Aufgaben sein, die man sich zutrauen kann
  • Manager ist jemand nicht, weil er Rang und Status hat, Einkommen und Privilegien, Befugnisse und Vollmachten, sondern weil er das Ganze sieht und versucht einen Beitrag für etwas Ganzes zu leisten. Seine Vorteile sieht er nicht per se als Vorteile, sondern nur weil diese ihn zu etwas befähigen als Vorteile.
  • Nutzen kann nie am eigenen Schreibtisch, sondern immer nur außerhalb der Organisation, letztlich im Markt und bei den Empfängern einer Dienstleistung entstehen. Die Orientierung auf diesen Beitrag ist die Grundlage jeder Kundenorientierung, sie ist die Voraussetzung für die Entstehung von Kundennutzen.
  • Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren.
  • Viele Führungskräfte sind auf der Suche nach dem heiligen Gral, dabei wäre Konzentration ein guter Start – gerade im Management ist diese Fähigkeit extrem wichtig, da jederzeit die Gefahr der Verzettelung und die Zersplitterung der Kräfte droht
  • Das Wesentliche ist, sich auf Weniges zu beschränken, auf eine kleine Zahl von sorgfältig ausgesuchten Schwerpunkten, wenn man an Wirkung und Erfolg interessiert ist
  • Man kann sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen beschäftigen, aber man kann nicht auf vielen verschiedenen Gebieten gleichermaßen erfolgreich sein. Hier tritt wieder die Unterscheidung zwischen Leistung und Arbeit ein.
  • Wo immer man Wirkung, Erfolg und Ergebnis sehen kann, kann man auch beobachten, dass der Grundsatz der Konzentration auf Weniges eingehalten wurde. Konzentration ist der Schlüssel zum Ergebnis.
  • Organisationen haben die Aufgabe, Leistung zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen – auf jenem Gebiet, wo sie tätig sind, und für jenen Zweck, für den sie gegründet wurden.
  • Es mangelt der Welt nicht an Ideen. Es mangelt der Welt an realisierten Ideen – dafür braucht es wieder Konzentration.
  • Man muss sich durchringen, Schwerpunkte zu setzen, wenn man Ergebnisse erzielen will. Man hat nur die Wahl, vieles unerledigt zu lassen und dafür auf ein paar wenigen Gebieten ins Gewicht fallende Ergebnisse zu erzielen – oder nirgend etwas zu erreichen.
  • Konzentration ist einer der wichtigsten Schlüssel zu Ergebnissen und zu Erfolg; Konzentration heißt nicht, ständig arbeiten oder nichts anderes als arbeiten. Konzentration heißt: Dann, wenn man arbeitet, ohne Ablenkung, ohne Störung, nur an einer Sache, eben effektiv zu arbeiten
  • Bsp. Im Krankenhaus werden nicht einfach mehrere Patienten gleichzeitig behandelt, sondern ein Patient nach dem anderen. So wird ein Krankenhaus effektiv.
  • Die Ursache des Scheitern ist nicht das Fehlen von Anstrengung und Einsatz, sondern die Zersplitterung der Kräfte. Die Tragik liegt in der Erfolgslosigkeit trotz großer Anstrengung.
  • Was nicht funktioniert fällt uns deutlich schneller auf als das was funktioniert – weil es nicht funktioniert und weil es daher Schwierigkeiten bereitet. Die Defizite brennen sich ins Bewusstsein, weil sie Probleme schaffen, Maßnahmen erfordern und Mühe machen
  • Von den Menschen wird erwartet und verlangt, dass sie sich ändern, nicht von der Organisation – Falsch: Als Manager ist es deine Aufgabe, die Menschen dort einzusetzen, wo sie bereits etwas können.
  • Statt an seinen Schwächen zu arbeiten, sich auf seine Stärken zu orientieren und diese zu pflegen und zu nutzen. Nur jene Schwächen verdienen unsere Aufmerksamkeit, die uns daran hindern, unsere Stärken voll zur Anwendung zu bringen
  • Menschen zu verändern, ist nicht die Aufgabe von Management.
  • Der Erfolg von Menschen und ihrer Wirksamkeit resultiert nicht aus dem Fehlen von Schwächen, sondern aus dem Vorhandensein und der Nutzung von Stärken.
  • Große Menschen hatten meist markante und zahlreiche Schwächen und die meisten konnten eigentlich nur eines – das aber vorzüglich
  • Es ist ein Irrtum, zu glauben, meine Stärke liege da, wo ich etwas gerne tue. Es gibt keine Korrelation zwischen gerne tun und guttun.
  • Gute Manager zwingen sich zum Zuhören. Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören. Gute Manager spielen keine Rolle – sie sind authentisch mit all ihren Ecken und Kanten.
  • Führungskräfte haben Aufgaben zu erfüllen und nicht Rollen zu spielen
  • Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterlich integer sein: Man muss meinen, was man sagt – und so handeln. Konsistenz und Prognostizierbarkeit ist entscheidend. Andere müssen sich darauf verlassen können, dass man meint, was man sagt – und so handelt.
  • Alle Menschen die Höchstleistungen bringen wissen, dass die Grenzen jedes Menschen zuerst und vor allem im Kopf bestehen und dass man diese Grenzen verschieben kann.
  • „Jetzt bin ich neugierig, wer stärker ist, ich oder ich?“ Johann Nestroys Frage
  • Ja, vieles geht nicht. Aber lasst uns jetzt fragen, was wir tun können, damit es geht… Tu, was du tun kannst, mit dem, was du hast und dort, wo du bist.
  • Eine Führungskraft muss für Ziele sorgen. Diese Aufgabe ist nicht delegierbar.
  • Effective executives do firsth things first and seconds things not at all! Wer das nicht akzeptiert findet sich immer im Gestrüpp selbst verschuldeter Ineffektivität: zu viel, zu viel Verschiedenes, alles angerissen, nichts wirklich zu Ende gebracht, lauter Kompromisse und Halbheiten – das wird regelmäßig die Situation am Ende des Jahres sein
  • Viel ist gut, meint man ja noch immer. Nein, das Richtige und das dafür richtig, muss die Maxime lauten. Wenige Ziele, dafür aber große – solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden.
  • Was sollte ich und will ich nicht mehr tun? Etwas nicht mehr zu tun ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun.
  • Je schwieriger die Situation ist, in der sich eine Organisation befindet, umso kurzfristiger müssen die Ziele sein.
  • Ziele jeder Person müssen schriftlich dokumentiert sein und zwar so präzise wie nur irgend möglich; schriftliche Dokumentation von Zielen eine unabdingbare Voraussetzung für spätere Leistungsbeurteilung
  • Effektive Menschen warten nicht darauf, bis sie organisiert werden, sie tun das selbst, für sich und ihre unmittelbar persönlichen Aufgaben.
  • Illusion, wer viele und schnelle Entscheidungen treffe, sei eine gute Führungskraft
  • Es gibt immer noch mehr Alternativen, als wir bisher kennen – nicht so schnell mit vorliegenden Alternativen zufriedengeben.
  • Gute Führungskräfte fokussieren sich auf Grundsatzentscheidungen, weil sie wissen, dass gute Entscheidungen mit einem erheblichen Arbeits- und Zeitaufwand verbunden sind
  • Viel wichtiger noch als die Entscheidung: Die Realisierung der Antwort – Effektive Führungskräfte machen die Realisierung zum Bestandteil des Entscheidungsprozesses – Sie gehen in und schauen nach und verlassen sich nicht auf Berichte oder mündliche Zusagen.
  • Bestimmung des Problems: Muss zu den Tatsachen und Ursachen hinter den Symptomen vorstoßen. Worum geht es bei dem Problem wirklich? Grundsatzproblem?
  • Wenn man an Qualität von Management interessiert ist, kann man nicht mit gutem Gewissen von Kontrolle abraten. Ob man kontrollieren soll oder nicht, darf nicht zur Diskussion gestellt werden. Wie man am besten kontrolliert, ist das Thema.
  • Man muss sich auf die kleinstmögliche Zahl an Kontrollgrößen beschränken – Das nötige Minimum – nicht das mögliche Maximum
  • Was man nicht messen kann, kann man nicht kontrollieren
  • Menschen sind das Wichtigste in einer Organisation
  • Menschen entwickeln sich mit und an jenen Aufgaben, die größer und schwieriger sind als die bisherigen. Wenn man Menschen entwickeln möchte, muss man von ihnen etwas verlangen.
  • Wer Menschen entwickeln will, muss sparsam umgehen mit Lob. Lob = eines der stärksten Motivationsmittel.
  • Früher hat der Job den Menschen organisiert. Heute muss der Mensch den Job organisieren.
  • Ein Hauptgrund für mangelnde Produktivität, ja sogar Frustration, sind ständige Unterforderungen und zu kleine Aufgaben.
  • Kaum etwas anderes beeinflusst die eigene Wirksamkeit und Professionell so direkt und so umfassend
  • Richtiges Management beginnt beim wirksamen Selbstmanagement
  • An vieler und harter Arbeit kann man zwar auch erkranken, aber nicht so leicht. Hingegen erkrankt man an ineffizienter, sinn- und ergebnisloser Arbeit – und das recht schnell.
  • Die stete Verbesserung seiner persönlichen Arbeitsmethodik verdient daher während des gesamten Arbeitslebens größte Aufmerksamkeit
  • Kaum jemand kann Erfolg haben und Karriere machen wollen ohne den Willen und die Fähigkeit, mehr und Größeres zu leisten. Das ist immer nötig – ohne sich kaputtzumachen.
  • Do less in ordert to achieve more.
  • Maxime: Selbstdisziplin und Selbstmanagement: Wie werde ich am wirksamsten unter meinen Bedingungen?
  • Was macht Manager wertvoll? Erfahrung, die man akkumuliert und die Beziehungen, die man im Laufe des Lebens knüpft. Beziehungen müssen gepflegt, kultiviert und betreut werden. Man kann Beziehungen nicht einfach dann aktivieren, wenn man sie braucht, wenn man sie vorher jahrelang vernachlässigt hat.
  • Jede wirksame Führungskraft braucht ein System zur Pflege ihrer Beziehungen. Verfasse alles, was auch nur im Entferntesten von Bedeutung war festhalten: Hobbys, Interessen, Wein, Blumen
  • Performer wollen wissen, wo sie stehen, wie es um ihre Leistung bestellt ist.
  • Menschen und Organisationen neigen dazu, zu viel zu tun – zu viel Verschiedenartiges und zu viel, das keinen Nutzen stiftet.
  • Richtiges Handeln setzt richtiges Denken voraus und dieses wiederum richtiges Wahrnehmen und dies richtiges Schauen und dieses wiederum richtiges Handeln, womit der Kreislauf sich schließt.
  • Wirksames Arbeiten und Führen ist der wichtigste Zugang zur stärksten Motivation – zur persönlichen Sinnfindung.